Stretch goals: haciendo los objetivos imposibles, posibles


¿Estirar más allá de lo posible? ¿O estirar hasta alcanzar lo imposible?

La zona de confort tiene diversos matices que van desde riesgos pequeños y calculados, hasta cambios constantes que exigen una adaptación igual o mayor. La diferencia entre cada matiz, depende de las decisiones que se toman para alcanzar una meta.

Es entonces que surge un término que va más allá de salir de un espacio de comodidad, para dar un salto a lo arriesgado: los stretch goals.

Al traducirlo, se obtiene: “objetivos extendidos”, nombre que describe perfectamente esta clase de metas, al denotar una tensión provocada sobre las capacidades y recursos que existen para alcanzar lo deseado. A diferencia de otros objetivos, los objetivos extendidos varían al presentar una dificultad extrema junto con una novedad extrema (Sitkin, Miller, & See, 2017); es decir esperar resultados radicales que van más allá de las habilidades y rendimiento actual mediante una aproximación nueva.

Los objetivos extendidos presentan una oportunidad para que una organización, o un individuo, tome decisiones y acciones atrevidas con tal de alcanzar un resultado extravagantemente positivo.

El ejemplo más claro del siglo XXI, sería el iPhone; un dispositivo que en su momento desafiaba todo lo que un solo aparato podía hacer y cuyo éxito ha sido rotundo y ha logrado extenderse a lo largo de diez años. A pesar de tener detractores, falsa especulación y presagios negativos, el iPhone logró lo que muchos en ese momento no pudieron y gracias a ese riesgo, hoy en día Apple es la compañía más valiosa del mundo (Forbes, 2017).

Si bien, el ejemplo anterior puede sonar como una invitación a dejar todo y aventarse al vacío esperando un éxito rotundo, NO LO ES. Desafortunadamente, así como todo en este mundo, los objetivos extendidos tienen un lado oscuro que, principalmente surge del cambio.

Para alcanzar las metas inalcanzables, el cambio será necesario; y en muchas ocasiones – sobre todo en una organización – el cambio no es algo bien visto, difícil de conseguir o poco viable. Si bien, desafiar a lo cotidiano es parte de tomar un riesgo, dicho desafío también debe ser realizado inteligentemente.

Por lo que no se trata de proponer objetivos extendidos sólo porque sí. Para poder emprender en este modo, es necesario un análisis previo del contexto, los componentes, las habilidades y recursos disponibles. Es decir, lograr lo aparentemente imposible mediante lo posible. De igual modo, es importante tomar estas decisiones en un momento de fortaleza y no debilidad; puede parecer obvio, pero para muchos no lo es. Un objetivo extendido no necesariamente es un boleto de rescate para un barco que se hunde.

Entonces, existe una cuestión: ¿significa arriesgarse cuando no hay riesgo aparente? Sí y no.

Sí, porque los riesgos que se tomen siempre van a estar de cierto modo calculados, tendrán un colchón para amortiguar u otros caminos que puedan ser tomados (que ya se conocen gracias al análisis de recursos previamente desarrollado).

No, porque existe una sumersión en un área nueva de innovación. El riesgo de lo desconocido se vuelve un aliado para el éxito.

Finalmente, ¿qué es necesario para poder establecer uno (o varios) objetivos extendidos? Inicialmente, dos puntos fundamentales:

1. Para comenzar, es necesario tener suficiente conocimiento interno como externo, ya sea para una organización o un individuo, se debe tener bien en claro cuáles son sus fortalezas y debilidades, dónde es posible prosperar y qué áreas es mejor evitar.

2. Es importante denotar que el éxito económico no debe ser un objetivo; más bien debe ser el resultado de un objetivo dirigido hacia la excelencia (Denning, 2012).

El éxito de un objetivo extendido no sólo depende de la gente que lo moldea, ni de los recursos materiales o económicos de la organización. Lo que realmente crea los cimientos para un buen objetivo extendido es una buena planeación, que administra y pone en acción tanto los recursos económicos, humanos y materiales, con el fin de sacar el mayor provecho de cada uno en consecución del objetivo final.

Justamente, a esa buena planeación y administración, se le debe aunar un contexto ideal para alcanzar el éxito. Para emprender en lo desconocido, en lo innovador, y en lo arriesgado.

Referencias

Denning, S. (23 de Abril de 2012). In Praise Of Stretch Goals. Recuperado el Octubre de 2017, de Forbes: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/23/in-praise-of-stretch-goals/#75e6d1c27c04

Forbes. (2017). The World's Most Valuable Brands. Recuperado el Octubre de 2017, de Forbes: https://www.forbes.com/powerful-brands/list/

Gleeson, B. (28 de Diciembre de 2012). Setting Stretch Goals: All In, All the Time. Recuperado el Octubre de 2017, de Inc.: https://www.inc.com/brent-gleeson/setting-stretch-goals.html

Markovitz, D. (20 de Abril de 2012). The Folly of Stretch Goals. Recuperado el Octubre de 2017, de Harvard Business Review: https://hbr.org/2012/04/the-folly-of-stretch-goals

Sitkin, S. B., Miller, C. C., & See, K. E. (Enero-Febrero de 2017). The Stretch Goal Paradox. Recuperado el Octubre de 2017, de Harvard Business Review: https://hbr.org/2017/01/the-stretch-goal-paradox

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