¿Pez chico en pecera grande? El principio de Peter


Ser jefe no es fácil y mucho menos si el puesto le queda grande a la persona.

Cada organización debe tener en su comunicación interna, bien establecido cuáles son las jerarquías, ya sea dentro de cada área como de la organización en general. ¿Por qué? Básicamente, porque provee a los colaboradores de la organización una estructura que les guía sobre la relación que mantienen entre sí (Ingram, s.f.).

Por otra parte, establece una pauta de quién le reporta a quién y fundamentalmente, sobre quién caen las responsabilidades. He aquí la importancia de las cabezas de cada área y de la organización en general, pues – teóricamente – su trabajo, sus habilidades y cualidades deben ser capaces de cubrir con las expectativas tanto de su rubro como del puesto que representa.

Entonces, ¿qué sucede cuando la valuación del jefe es únicamente medida por sus resultados y no toma en cuenta sus habilidades y cualidades? Aquí entra “El principio de Peter” (Ovans, 2014), acuñado en 1969 por Lawrence J. Peter, donde remarca el origen de la incompetencia de un jefe: las personas en una organización son promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia, debido a la situación anteriormente mencionadas (resultados > habilidades + cualidades + resultados).

¿El gran problema de la situación? Que, además de representar un detractor para la productividad, ambiente y trabajo en general, es que la persona que ocupa el puesto de líder sin satisfacer las necesidades, no dependerá solo de su incompetencia; sino al contrario se rodeará de gente que trabajará bajo su guía (Asghar, 2014).

¿Cómo se lograrán los objetivos de la empresa si una de sus partes más fundamentales no cumple sus metas?

En el caso más extremo: la ruina; en el caso de menor impacto (el más común): el trabajo sufre de retrasos.

Entonces, surge una duda: ¿el inconveniente es para quienes toman las decisiones relacionadas con los ascensos en las empresas, o para quienes una vez ascendidos no saben cómo estar a la altura de lo que su puesto les demanda?

Bajo el primer supuesto, las empresas tienen la responsabilidad de hacer un análisis actual más profundo sobre quiénes ocupan las áreas de liderazgo, así como un análisis de quiénes podrían ocupar los mismos lugares. En ese caso una mejor selección aportaría a un mejor trabajo en conjunto, y un mejor aprovechamiento del tiempo y recursos tanto materiales como humanos.

Bajo la segunda premisa, existen dos posibilidades: 1) quienes están en vías de ser ascendidos a un puesto al que tal vez no encajen; 2) quienes ya recibieron el ascenso.

Para ambos casos, la raíz del problema surge de una falta de autoconocimiento y de conocimiento sobre el puesto al que se le ha asignado (o asignará). Ante todo, lo más importante es tener en cuenta las limitaciones son temporales siempre y cuando exista una disposición a aprender y a mejorar. Un puesto de liderazgo requiere de un nivel de adaptación más rápido que el de cualquier otro puesto; no es para cualquiera.

Referencias

Asghar, R. (14 de Agosto de 2014). Incompetence Rains, Er, Reigns: What The Peter Principle Means Today. Recuperado el Octubre de 2017, de Forbes: https://www.forbes.com/sites/robasghar/2014/08/14/incompetence-rains-er-reigns-what-the-peter-principle-means-today/#2eead8aa8759

Ingram, D. (s.f.). Why Is Organizational Structure Important? Recuperado el Octubre de 2017, de Chron: http://smallbusiness.chron.com/organizational-structure-important-3793.html

Ovans, A. (22 de Diciembre de 2014). Overcoming the Peter Principle. Recuperado el Octubre de 2017, de Harvard Business Review: https://hbr.org/2014/12/overcoming-the-peter-principle

#liderazgo #PrincipiodePeter

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